渠道改制却没能拿下华南帅康市场败局分析
在2001年之前,帅康吸油烟机在华北、华东区域市场,都遥遥领先于同行,只是在华南拉下了后腿。到2001年,帅康在华南的市场销售可以排在前五位,很有南粤人缘的方太、本土企业华帝加工中心、美的排位都在帅康之前。
这对于帅康全国市场的平衡部署带来挑战,怎么办?
渠道改制,拿下华南———这是唯一的选择。近年来,广东家电市场不断升温,有统计说,广东家电市场在全国家电市场零售的份额已经占到30%之强。众多品牌的介入促使知名商场、专业家电卖场的门坎急剧提高,拿东泽连锁卖场来说,原先几乎只要专柜本身制作成本就可以进场了,到了2001年,东则的进场费、专柜费就已经升到12000元一个店;僧多粥少,刚进入的新品牌为了能挤进来,争得头破血流,不惜血本。
2001年之前,帅康在全国范围都采取稳妥的内控型分公司制或办事处制,华南市场分为广州、珠海等区域办事处。拿广州办事处来说,其职能基本上已经是维护络与大客户的开发,对售点、促销员、末端物流(如补货)进行日常管理。由于市场竞争的不断加剧,帅康在营销过程中渠道费用、管理成本、促销物料费用居高不下,利润贡献值逐渐缩减,更为重要的是销售额增长的幅度不大,无法达到帅康在其它区域的市场份额。于是,一场史无前例的帅康华南区域市场渠道变革拉开了序幕。
鉴于帅康在华南市场已经具备一定的基础,重点商场、专业家电大卖场、个体卖场都有进入,广州、海口、南宁各大商场占有一席之地;二级城市中心商场铺货率在90所以身体的重量载荷全靠金属支持%左右,广州、珠海、惠州、深圳、海口等城市的零售情况比较理想,多数终端导购员月薪平均在3500元以上(底薪500元),可以说,变革前帅康的摊子不错。
从2001年9月份开始,帅康在华南实行总代理制,授权专业家电品牌产品销售代理商YG公司担任帅康厨卫产品在华南区域总代理。YG公司全权负责帅康在华南区域的品牌维护、渠道管理、促销员管理,采取一次性保证金加定期订货任务的授权要求,所有代理费用全部来自YG公司的订货费用内,按照约定流程申请、报批,按固定扣点定期报销;所有帅康原有市场管理人员一律撤销,整个华南区域市场只有YG公司一条线管理。YG公司在华南区域拥有良好的络关系,其代理的家电品牌在业内赫赫有名,在广西南宁拥有具备独立运作的分公司,对二级城4.外径的控制:市市场采取业务代表走动式管理制。帅康对YG公司的络覆盖能力、渠道关系、先前代理经验特别看好,这也是帅康能够全盘交付整个市场给YG公司的重要原因。
代理权限的短视约定,是造成败局无法挽回的根本原因。
帅康在华东东北市场遥遥领先于对手,占据着绝对的优势。为了将华南市场也提升至同一水平,他们对华南的营销渠道进行了大眼部护理刀阔斧的改革。然而,最终的结局却出人意料。问题窨出在了哪儿?……
YG公司接手以后,起始动作相当大,组建了帅康产品销售事业部,人员随即全部到位,盘点、转接工作在两个星期内全部完成,当月份,由于市场此时已是旺季,销量没有发生大的影响,只是几个点发生了补货问题,接下去的三个多月,也就是年前的一段时间,销量有较小幅度的增长,但都在10%以内,但也就在这段时间,有几件事值得反思。
“老婆”变“二奶”———损兵折将
在转移交接的过程中,由于厂家和经销商之间平添了一层代理商,中间环节的增加影响了部分经销商的积极性,虽然大部分型号产品利润点维持不变,但随着新型号产品的上市,经销商对商标于与以前不同的市场运作模式引起一定的疑惑,尤其是地级城市的个体型宝鸡经销商,他们往往是凭借关系或者偶然因素销售帅康产品,供货源头的改变、利润分配方式的变化促使他们走向快速清理库存、转移品牌代理之路。
对于中国大多数二级市场个体性经销商,影响其经营品种的往往是厂商业务代表以及和业务代表之间的关系,因为这决定了业务代表给其市场政策的优惠力度。这些经销商往往是当地较有影响力的“地头蛇”。这些经销商的离去,使得帅康很短时间内在这些区域形成“渠道真空”,即使后来业务员根据自己的关系重新寻找经销商,也由于渠道变化、市场推进速度受影响而影响了整个区域市场的成熟度。
我们再看看帅康渠道改制对于广州、深圳等一线市场经销商的影响情况。虽然也受到改制的冲击,但由于大型商场制度的相对成熟,在终端表现出来也只是货源问题,销售没有形成较大的下那甚么是好的服务呢?好的服务有依托着甚么呢跌。
问题发生在促销员层面,这种变革对他们来说是致命的,在中国市场,“老婆”与“二奶”就是“里”和“外”的概念,促销员的归属在改革的协议中划归到代理商YG公司这边管理,这极大地致使促销员心理失衡,“帅康改变思路了,是不是也要更换我们了”,“新公司
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