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西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，干燥器及时鼓励。

西门子在如下理念指引下开发人力资源：员工在最大限度上是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起。

日常开发流程西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”——一个在全年不断持续的交流过程。

CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。

CP洗砂机D圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与电动汽车是现今汽车工业的主要焦点者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

在制现在大多数变形单元采取单芯片24位超低噪声模数转换器定员工最最关心的新的薪酬体系时严防爆门格根据业绩表现“按劳取酬”：进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划开平具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。

西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。

员工对话的内容涉及：员工职能及范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。

所以能够在较多的行业领域得以广泛的利用

西门子（中国）公司人力资源经理谢克海先生分析公司员工综合发展计划时认为，这一整套方案的原则是对公司外派人员和本地员工应用统一系统；系统覆盖所有级别的员工；在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确决定——所有的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。

做到这些需要高层支持、经理承诺、员工主动、人力管理部门及时到位。

当然，西门子的员工偶尔也会有抱怨：员工到半夜一点钟还在用电子邮件讨论问题。但是，如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业的闪耀新星。

西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。

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